A fejétől bűzlik a hal, avagy így űzik el a vezetők a munkavállalókat

– Szervezetfejlesztés mindenkinek! Blogmagazin 4. szám 8. blogcikk –

 

A leggyakoribb ok amiért a munkavállalók felmondanak maguk a vezetők – derül ki az SHRM (Society for Human Resources Management) felméréseiből.

(Ha lemaradtál korábbi cikkünkről, ahol a felmondás mögött álló legkritikusabb tényezőket tárjuk fel, kattints ide.)

Felmerül a kérdés, hogy mik azok a hibák, melyeket a vezetők és menedzserek követnek el és amivel elüldözik a munkavállalókat?

 

Az egyik leggyakoribb hiba, hogy a vezetők hajlamosak túldolgoztatni a munkavállalókat, különösképpen a jól teljesítőket. Egy darabig úgy tűnhet, hogy a jól teljesítő munkatársak mindent elbírnak, és éppen azért, mert annyira jól csinálják amit csinálnak, a vezetők hajlamosak újabb és újabb feladatokat rájuk bízni. Ez a gyakorlat a bizalom szempontjából pozitív, viszont egy idő után a jól teljesítő munkatárs ennek eredményeképpen már ki sem látszik a feladataiból. Ez a nagy mennyiségű munka ekkor már korántsem jutalmazó, hanem inkább büntető és ahhoz a pszichológiai élményhez vezet, hogy “lám-lám, büntetést kapok a jól végzett munkám jutalmául”. Ahogy azt egy stanfordi kutatás eredményei bizonyítják, tartósan heti 50 óra feletti munkavégzés drámaian csökkenti a produktivitást, így nem javasolt a vezetőknek beleesniük ebbe a csapdába, hanem célszerű figyelmet fordítani a munkaterhelés egyenletes elosztására.

Szintén a jól teljesítőket sújtja az az átok, hogy nem kapnak a munkájukért pozitív visszajelzést és elismerést. A napi rutinban könnyen tűnhet úgy, hogy a keményen dolgozó, belsőleg motivált kollégákat valamiféle olyan késztetés, drive hajtja, hogy azt gondolhatjuk, nekik nincs is szükségük külső megerősítésre, bíztatásra, támogatásra. Ez nagy tévedés! A belső motivációval rendelkező kolléga sem fog tudni hosszú ideig az maradni, ha olykor nem erősítik meg vagy nem támogatják. Az elismerés és a jó teljesítmény jutalmazása – akár nyilvános elismeréssel, vagy anyagi ösztönzőkkel – egy olyan vezetői gyakorlat, ami segítheti a kulcsemberek megtartását.

Ma is bevett vezetői gyakorlat a távolságtartás, abbéli hiedelemre alapozva, hogy “egy vezetőt tisztelni kell” vagy “egy vezető nem barátkozhat a munkatársaival”. Ma már javasolt szakítani ezzel a paradigmával, hiszen a rendelkezésre álló fluktuációs adatok alapján, a törődés és a vezetővel való kapcsolat hiánya az, ami felmondásra készteti a munkavállalókat. A munka és a magánélet ma már nem elválasztható egymástól, kifejezett munkavállalói igény, hogy a vezetőt érdekelje a munkavállaló emberként is.

Egy olyan vezető, aki a munkavállalók szemében nem hiteles, rövid úton el fogja veszíteni a csapatát és a vezetői tituluson kívül nem marad számára más. A be nem tartott ígéretek olyan bizalomvesztést okoznak, ami miatt a munkavállalóknak már nem lesz affinitásuk követni a vezetőjüket, így inspirálóbb, motiválóbb, karizmatikusabb leader-t fognak keresni maguknak.

A demotiválás egy le nem írható szintjét érhetjük el azzal, ha vezetőként a rossz embereket választjuk ki vagy a rossz embereket léptetjük elő. Ha a munkatársak azt érzékelik, hogy az előléptetéseket nem érdem szerint osztogatja a vezető, hanem szubjektíven vagy például a karakterben magához hasonló kollégát lépteti elő, szemben a legjobban teljesítő és/vagy a pozíció betöltéséhez legkvalifikáltabb emberrel szemben, akkor számítsunk rá, hogy a sértett önérzet, az okozott frusztráció, az észlelt igazságtalanság miatt, és a vezetői ítélőképességbe vetett hit torzulása miatt, munkatársunk feltehetően már a kinevezés másnapján elkezd új pozíciót keresni.

Egy másik gyakori hiba, hogy nem engedik a vezetők, hogy a munkavállalók kövessék a szenvedélyüket, holott sok tehetséges ember egyben szenvedélyes is. Üzletileg is előnyös volna, ha a vezetők elősegítenék a munkában való flow állapot elérését, hiszen azok, akik “kiléphetnek a dobozból”, kutatások szerint ötször produktívabbak a társaiknál.

Hiánycikk az emberek készségeinek fejlesztésére fordított erőforrás is, holott a munkavállalók keresik a vezetőjüktől való tanulás lehetőségét, ami sokszor a feszített munkatempó vagy a tudásirígység miatt marad el. Modern vezetői iskolák szerint a vezetőnek mentor funkciót is be kell tölteniük a munkavállalók életében.

A vezetők gyakran elmulasztják felébreszteni a munkavállalók kreativitását, pedig ez is erősítené a kettejük közötti kapcsolatot, növelve az elkötelezettséget. Gyakran készmegoldásokat kapnak a kollégák, amiket csak végrehajtaniuk kell és nincsenek bevonva a problémamegoldás kreatív folyamatába.

Egy jó vezető kihozza az alkalmazottakból azt a potenciált, amit még ők maguk sem sejtenek hogy bennük van. Vezetői hibák közé tartozik ezért az, ha nem állítjuk a még éppen megoldható nehézségű mentális kihívás elé a dolgozókat, amiken keresztül sikerélményt szerezhetnének.

Végszó

Sokak véleményével egybecsengő nézet, hogy “az emberek nem munkahelyeket hagynak ott, hanem vezetőket”, ezt kutatási adatok is igazolni látszanak. Nem egyszerű ugyanakkor elsajátítani a vezetés művészetét, amiben a vezetőknek is támogatásra van szükségük. Mivel a vezető személye erős hatással bír, közvetlenül jelentkezik az üzleti számokban és számos más szervezeti mutatóban – például elégedettségi mutatókban – , célszerű vezetőképző programokkal támogatni az ő fejlődésüket, hogy ne valósulhasson meg az a közmondás, miszerint a fejétől bűzlik a hal.


Kérdésed, megjegyzésed van? Lépj kapcsolatba velünk elérhetőségeinken vagy szólj hozzá posztunkhoz!

Jövő héttől már a Szervezetfejlesztés mindenkinek! 5. számának cikkeit olvashatod, melynek fókuszában a tréningek állnak.

Iratkozz fel a hírlevelünkre ezen a linken és kapj kézzel fogható tudást szervezet- és személyzetfejlesztés témában, amellyel Te is hozzájárulhatsz egy hatékonyan működő és versenyképes szervezet megteremtéséhez!

Bespoke Principles | Versenyelőny Önre szabva

bespokeprinciples.com | info@bespokeprinciples.com | +36 30 222 0761
facebook.com/bespokeprinciples | linkedin.com/company/bespokeprinciples

Talent programok a tehetségek megtartásának szolgálatában – Jován Anna tollából

– Szervezetfejlesztés mindenkinek! Blogmagazin 4. szám 6. blogcikk –

Minden munkatárs elvesztése fájdalmas és költséges a szervezetnek, de talán a talentek elvesztése egy picit fájdalmasabb. Kérdés, hogy vajon mi képes maradásra bírni a sokszor szenvedélyükről is elhíresült tehetségeket.

Jován Annától megtudhatják, hogyan válhat egy jól felépített Talent program hatékony eszközzé a tehetségek megtartásában.

 

Az utóbbi években egyre többször kényszerültem a fluktuáció csökkentésével, a „hogyan tartsuk meg munkavállalóinkat” kérdéssel foglalkozni. A pénzügyi szektorban tapasztalom évről évre, hogy a megtartás egyre inkább kihívást jelent, de a kérdés más területeken is hangsúlyossá vált.

A fluktuációt összetett okok, számos tényező együttes hatása befolyásolja. Amennyiben hatékony megoldásra törekszünk, vagyis megállítani akarjuk a kilépések sorozatát, rendszerszemléletűen kell kezelnünk a problémákat. Így pl.: meg kell vizsgálnunk, hogy versenyképesek-e cégünknél a juttatási csomagok, megfelelő-e a munkaidő-pihenő idő aránya, van-e előrelépési lehetőség, vagy motiváló szakmai kihívás, megfelelően foglalkoztatjuk-e a kulcsembereinket, vagy éppen tehetséges fiatal kollégáinkat…

Fontos, hogy a probléma észlelése, és megoldása során ne csak egy-két tényezőre figyeljünk oda, hanem átfogó képet próbáljunk alkotni. Legalább ilyen fontos, hogy maximálisan vegyük figyelembe cégünk szervezeti sajátosságait és lehetőségeit.  Ebben egy szervezetdiagnosztika és egy fluktuációs vizsgálat lehet segítségünkre, fontos adatokat szolgáltatva a későbbi döntésekhez és célkitűzésekhez.

A munkatársak megtartásának folyamatában nagy szerepe van a HR-nek, sőt többször tapasztaltam, hogy szinte kizárólag a HR–től várják a megoldásokat. Jó lenne, ha ilyen egyszerűen lehetne kezelni a problémát, de ez szinte lehetetlen. Igaz, hogy az utóbbi években egyre inkább stratégiai helyzetbe kerül a HR, de így is csak más osztályok, szakterületek bevonásával, együttes munkával lehet jó eredményt elérni. Elengedhetetlen a támogató és az ügyért elkötelezett felsővezetés, a vezetők aktív részvétele és a kollégák bevonása.

Bármekkora legyen is a fluktuáció mértéke, véleményem szerint a tehetséges munkatársak megtartását mindenkor stratégiai kérdésként kell kezelni, hiszen a tehetségek elvesztésével veszít a legtöbbet a vállalat. Ha ők kisétálnak a szervezetből, kisétál velük az innováció, a tudás, a proaktív attitűd is. A jól kialakított Talent program és a kulcsemberekre történő odafigyelés hosszú távon sokban hozzájárulhat cégünk  biztonságos működéséhez.

Amikor beindítunk egy Talent programot, tisztázzuk minden résztvevő számára, hogy mit vár tőle a rendszer, tisztázzuk a célt. A cél lehet egy vezetői szint, vagy egy senior pozíció elérése, esetleg projektvezetés, projektben betöltött kulcsszerep. Fontos figyelni rá, hogy maximum 1,5-2 év alatt elérhető legyen a cél, – tehát érdemes a végső cél megfogalmazása mellett kisebb mérföldköveket is kijelölni – mert ha túl hosszú idő telik el, hiteltelenné válhat.

A Talentmenedzsment egyféle „csapatjáték”, ami a kiválasztott munkatárs, a felettes vezetője, a menedzsment és a HR együttműködésén alapul. Akkor működik sikeresen, ha mindenki vállalja a rá szabott szerepet. Azaz a kiválasztott munkatárs vállalja, és él a felajánlott fejlesztési lehetőségekkel. A felettes vezető folyamatosan átadja a releváns információkat a kiválasztott kollégának, értékelő és fejlesztő visszajelzéseket ad számára. A menedzsment gondoskodik a program ismertségéről, elismertségéről, a döntési folyamatok átláthatóságáról, és a szükséges erőforrásokról. A HR kidolgozza a Talent program stratégiáját, működteti a rendszert, támogatja a felettes vezetőket, és a felkért mentorokat. Gondoskodik a határozott, következetes, elismerésen alapuló belső kommunikációról is.

Tapasztalatom szerint a Talent programban részvevő kollégák legjobban talán a szakmai és készségfejlesztő tréningeknek, coachingoknak, tanulmányaik támogatásának, fizetésük emelkedésének örülnek legjobban, de szívesen vesznek részt számukra kihívást jelentő projektekben is. Jólesik számukra az odafigyelés, ami eredményeikben is megmutatkozik.

Nem hagyható figyelmen kívül, hogy sokszor nem elsősorban személyes céljaik miatt vágynak karrierre a kollégák, hanem vezetői pozícióban vélik megkapni azt a juttatási csomagot, amellyel magasabb színvonalon élhetnek. Ezért nagyon fontos, hogy a személyes és a céges célokat megfelelően egyeztessük már a program elején. Különösen a lapos szervezetekben jelenthet ez nehézséget, ahol kevés a hierarchikus szint.

Érdemes elegendő időt fordítani az egyéni fejlesztési tervek alapos kidolgozására, a  folyamatos  egyeztetésekre, visszajelzésekre, mert a befektetett idő pozitív hatása meghozza az eredményt.

Azt gondolom, ha – a fentieket is figyelembe véve – a kitűzött fejlesztési célok megfelelnek a SMART kritériumnak, sikeres Talent programot tudhatunk magunkénak:

A KORN  FERRY és Hay Group 2016-os felmérésének eredménye szerint a hazai munkaerőpiacon a fluktuáció a tavalyi évhez képest is emelkedett. A teljes fluktuáció  12%-ról 13%-ra, az önkéntes fluktuáció 7%-ról 8%-ra nőtt. A legnagyobb fluktuációval rendelkező munkakör-családok a Termelés, Értékesítés, Mérnökség, Logisztika/Ellátási lánc, és az  IT.

Ugyanakkor a PIVOT Human Capital és a Szent István Egyetem Menedzsment és HR Kutató Központja “Szakemberhiány és munkaerő megtartás a kulcsmunkakörökben 2016” címmel készített felmérése szerint : “Egyéni fejlesztéssel nyerhetjük meg hosszú távra a tehetségeket. Nem a leggyakrabban alkalmazott módszert tartják a leghatékonyabbnak a vállalatok a tehetséges munkaerő vonzása és megtartása érdekében.”

Az alábbi táblázat bemutatja, hogy melyek a legnépszerűbb megoldások és ezek mennyire hatékonyak.

A fentiek tükrében megállapíthatjuk, hogy bőven megéri odafigyelni a tehetséges munkatársainkra, kidolgozni és működtetni cégünknél a Talent programot, mert egy nehezen betölthető munkakör esetében 3-6 hónapot is várhatunk, amíg megtaláljuk a megfelelő személyt. Az elvesztegetett idő, és az elveszített tudás pedig sokba kerül.


A szerzőről

Anna az állami- és a versenyszférában humánerőforrás és kommunikáció területén szerzett 15 éves vezetői gyakorlattal rendelkezik. Az egyes munkakörökből adódó szinergiák több helyen is átfedték, kiegészítették és gyarapították a korábban megszerzett tapasztalatait. Számos humánerőforrás-projektet dolgozott ki és hajtott végre, a céges stratégiai célok megvalósulása érdekében.

Jelenleg a következő szakmai kihívást keresi egy olyan szervezet HR osztályán, amely átfed személyes értékeivel.

 

 


Kérdésed, megjegyzésed van? Lépj kapcsolatba velünk elérhetőségeinken vagy szólj hozzá posztunkhoz!

Egy rövid szünet után, januárban folytatódnak a Szervezetfejlesztés Mindenkinek! blogmagazin cikkei.

Soron következő cikkünkből megtudhatjátok hogyan űzik el a vezetők a munkavállalókat.

Iratkozz fel a hírlevelünkre ezen a linken és kapj kézzel fogható tudást szervezet- és személyzetfejlesztés témában, amellyel Te is hozzájárulhatsz egy hatékonyan működő és versenyképes szervezet megteremtéséhez!

Bespoke Principles | Versenyelőny Önre szabva

bespokeprinciples.com | info@bespokeprinciples.com | +36 30 222 0761
facebook.com/bespokeprinciples | linkedin.com/company/bespokeprinciples

 

Cool munkáltatói márkával a munkatársak megtartásáért

– Szervezetfejlesztés mindenkinek! Blogmagazin 4. szám 6. blogcikk –

 

Mi is az a munkáltatói márka egyáltalán, hogy alakul ki, milyen részei vannak? Mi a célja a belső employer brand-nek? Miért is fontos egyáltalán, hogy a vállalatunk rendelkezzen ilyennel?

10 stratégiai lépést mutatunk most, különös hangsúlyt fektetve arra, hogy vajon ez hogyan járul hozzá a munkatársak megtartásához.

Írta Fekete Balázs

A belső munkáltatói márka szorosan kapcsolódik a vállalati kultúrához, támogatja és fejleszti azt. Ez egyértelmű, hiszen az alapértékek, a megtartási faktorok és a valós munkavállalói élmény szoros összhangban mozog. Manapság a megtartásra fókuszál minden vállalati erőfeszítés, valamint arra, hogy a kollégák többet teljesítsenek az elvárt szintnél. Ezért a vállalatnak bizonyos erőfeszítéseket kell tenni, annak érdekében, hogy a munkavállalók motiváltan dolgozzanak és maximális teljesítményt nyújtsanak. Ezt legkönnyebben úgy érheti el, ha cool vagy vonzó munkáltatóvá válik a munkatársainak szemében. Az employer brandingnek pedig pontosan ez a célja.

A hazai munkavállalók számára rendkívül fontos, hogy milyen kép él munkaadójukról a köztudatban. Fontos, hogy büszkén mondhassák ki vállalatuk nevét a baráti társaságban, ahogy a cég által előállított termékek vagy az általa nyújtott szolgáltatások minősége is szempont lett. A fiatal generációk sem feltétlen akarnak munkahelyet váltani 2-3 évente: fejlődési lehetőséget keresnek, tanulni szeretnének és az életszínvonaluk fenntartásához szükséges anyagiakat előteremteni. Így „nulladik” feltétel ezen alapok megteremtése a vállalaton belül, hiszen hiábavaló minden „marketing” erőfeszítés, ha például kirívóan alacsony a fizetés.

Ha már felismertük, hogy egy vonzó munkáltatói márka mennyire fontos a motiváláshoz és a megtartáshoz, nincs más hátra, mint kialakítani azt.

Jelen cikkünkben a munkáltatói márka kiépítéséhez adunk meg néhány fontos szempontot.

A belső munkáltatói márkaépítés lényege, hogy első lépésként jól határozzuk meg magát a márkát: mit jelent számunkra, mit ígér, milyen valós ígérettel több a konkurenciánál, utal a vállalat sajátosságaira. Leginkább akkor lesz igazán motiváló egy belső munkáltatói márka, ha már a kialakításának a fázisába is bevonjuk a munkatársakat, ha megadjuk a lehetőséget arra, hogy ők is aktívan alakíthassák azt. Ha ez megvan, jöhet az akciótervezés, amelyben stratégiát alkotunk arra, hogy gyökeresítjük meg a márkát, milyen platformokon és milyen gyakran fogjuk kommunikálni azt.

A vállalati kultúra nem csak az, amit kiírunk a zászlónkra, második lépésként a belső kommunikáció formáit kell megvizsgálni: van-e alkalma a dolgozónak hangot adni a büszkeségének, el tud-e köteleződni, vagy inkább tilos Facebookozni és egyáltalán megszólalni a nyilatkozati rendben nem szereplő „alkalmazottaknak”. Hogyan formálhatnak véleményt a közösségi médiában a kollégák? Megállás nélkül robotol, emiatt alig van barátja?

Harmadik szempont a költségek tervezésénél, hogy a keret minimális százaléka (5-10%) szóljon hirdetésekről, marketing anyagokról. A pénz elköltésénél a fő hangsúly az akciókon legyen, és bátorítsuk a kollégákat az esemény vagy történet megosztására, népszerűsítésére. Legyenek ők maguk a szócsöveink, a saját szavaikkal meséljenek a vállalatról: hitelesebb lesz és több emberhez juthatunk el így.

További fontos lépések a belső márkaépítéshez:

  • Szervezetben végzett közösségi tevékenységek szervezése: formális és informális események, melyek nem kizárólag a profit emelését szolgálják. A legnagyobb „hasznot” a vállalat számára azok a projektek hozhatják, amelyek önkéntes alapon szerveződnek, segítik a munkahelyet és a világot „jobbá tenni”, a cég pedig „csak” erőforrást és pénzügyi támogatást ad ehhez. Lehet az a közeli óvoda kerítésének lefestése, egy idősek otthona lakóinak való segítségnyújtás vagy épp állatmenhely támogatása. Látható, hogy a CSR tevékenység is részét képezi a munkáltatói márkának, olyan inspiráló és jelentőségteljes missziót mutatva a dolgozóknak, mely önmagukon túl mutat.

  • Az etikai alapelvek kommunikálása a szervezethez kulturálisan illeszkedő módon, dolgozói történetekkel és rövid anekdotákkal alátámasztva (mint bizonyíték).
  • Szabályzatok áttekintése a vállalati értékek mentén és megtenni a szükséges korrekciókat. (Ha az egyszerűség fontos érték, ne legyen bonyolult cafeteria-rendszer például.)
  • Jelöltélmény nyújtása: a toborzási-kiválasztási folyamat és a beillesztést támogató programok felülvizsgálata és összhangja a márkával. Mit tapasztal a pályázó a kezdetektől, mi fogadja?
  • Tréningek szervezése és folyamatos vezetőfejlesztés: az egyéni fejlesztési tervek és az elvárt viselkedésformák gyakoroltatása szintén az alapértékek erősítését szolgálja.
  • Teljesítményértékelés és „reward” programok színvonalas kialakítása: a kollégák értékelése, erkölcsi elismerése és teljesítményének díjazása (a mérőszámokon és eredményeken felül), amely a hozzáállást, attitűdöt is értékeli, és kulturálisan illeszkedik.
  • Nyomonkövetés: célzott rendszeres kérdőívek és/vagy dolgozói elégedettség-felmérés alapján figyelemmel kísérni a szervezeti teljesítmény változását az alap értékek mentén, valamint visszajelzést kérni, arról, hogy mennyire vagyunk cool munkáltatók és a kollégák szerint mit kell még tennünk, hogy azok legyünk.

Végszó

Munkáltatói márka akkor is létezik, ha egy vállalat nem foglalkozik vele. Beszélnek róla ügyfelek, leendő és jelenlegi alkalmazottak, beszállítók, partnerek és versenytársak egyaránt. Részben a közösségi médiának köszönhetően ma már szinte hatástalan, vagy akár ellentétes eredményű is lehet, ha nem valós állításokat, üzeneteket sugárzunk feléjük munkáltatóként. Hiszem, hogy minden cégnek megvannak azok az előnyei, amiért a jelenlegi kollégák ott dolgoznak, és közben ezek révén valóban vonzó célpont lehet az álláskeresők körében is. Küldetésem, hogy ezeket megtaláljam, és a megfelelő csatornákon egységes formában sugározzam. Egyre több cég küzd hiányszakmákkal, így aktív munkaerőpiaci szereplőként kell fellépni, a szimpla álláshirdetés ma már nem elég.

Amennyiben egy profi employer brand kialakításával könnyítenék meg a munkatársak vonzását és megtartását keressék bizalommal Fekete Balázst vagy a Bespoke Principles szakértői csapatát.


A szerzőről

balazs

Fekete Balázs közel 10 évet töltött a Nestlé HR csapatában, ahol változatos HR területeken szerezett tapasztalatot, többek között toborzás-kiválasztás, HR Business Partner, HR Business Analyst területeken, ezen felül több kiemelt projektet is vezetett.

2007-ben úttörőként kezdett foglalkozni az Employer Branding területével: hogy hogyan is jelenik meg a Nestlé, mint munkaadó a munkaerőpiacon. Azóta (hobbiként is) aktívan tájékozódik és osztja meg tudását a témában minden lehetséges fórumon. Nemrégiben még a Waberers International Nyrt-nél HR Business Partner pozícióban dolgozott, kiemelt projektje a munkáltatói arculat építése és a stratégiai toborzási koncepció megalapozása volt. 


Kérdésed, megjegyzésed van? Lépj kapcsolatba velünk elérhetőségeinken vagy szólj hozzá posztunkhoz!

Egy rövid szünet után, januárban folytatódnak a Szervezetfejlesztés Mindenkinek! blogmagazin cikkei.

Soron következő cikkünkből Jován Annától tudhatjátok meg, mi a talent programok szerepe a tehetségek megtartásában.

Iratkozz fel a hírlevelünkre ezen a linken és kapj kézzel fogható tudást szervezet- és személyzetfejlesztés témában, amellyel Te is hozzájárulhatsz egy hatékonyan működő és versenyképes szervezet megteremtéséhez!

Bespoke Principles | Versenyelőny Önre szabva

bespokeprinciples.com | info@bespokeprinciples.com | +36 30 222 0761
facebook.com/bespokeprinciples | linkedin.com/company/bespokeprinciples

A felmondás 10 legkritikusabb oka és amit tehetsz ellenük

– Szervezetfejlesztés mindenkinek! Blogmagazin 4. szám 5. blogcikk –

 

Minden munkavállaló életében elérkezik az a pont – többször is – , hogy számot vet életével, újraértékeli a prioritásait, rápillant a karrierjére, hogy az mennyire alakul terveinek megfelelően. Nem is gondolnánk, de munka-évfordulók gyakran adnak alkalmat önreflexióra, ilyenkor 6%-ról 9%-ra nő a munkavállalók munkakeresési aktivitása. Még magasabbra, mégpedig 12%-ra ugrik ez a szám születésnapok alkalmával, főleg, ha életközépi mérföldkövet ér el a munkavállaló, és betölti a 30. vagy a 40. életévét. Nagyon befolyásolja az embereket az is, hogy a kortársaival, másokkal összevetve mit észlelnek, hol is tartanak az életben, karrierjükben. Éppen ezért nagyobb társas érintkezések, pl. osztálytalálkozók után 16%-ra emelkedik a munkavállalók álláskeresési aktivitása, főleg akkor, ha valamiért úgy ítélik meg, hogy volt osztálytársaik előrébb tartanak a karrierjükben.

Millióegy oka lehet annak, ha egy munkavállaló felmond és kilép a szervezetből. Ezeknek egy része nyilván olyan, amely a munkáltató számára nem kontrollálható, pl. ha valaki családalapításra adja a fejét, vagy külföldre költözik. Az SHRM (Society for Human Resources Management) által végzett felmérés eredményei alapján a felmondás mögött álló okok zöme azonban a munkahelyi környezetben keresendő! Tehát, a legtöbb esetben a munkaadó igenis tehetne valamit annak érdekében, hogy ne veszítse el a munkatársát.

Összegyűjtöttük, sorrendbe állítva a felmondás mögött álló legkritikusabb okokat, ezt osztjuk meg kedves olvasóinkkal egy-egy tipp kíséretében, hogy mit tehetnek, a helyzet orvoslása érdekében.

 

1. A vezető felmondási ok egyértelműen a vezetővel való kapcsolat, ergo leggyakrabban a bunkó főnökök miatt mondanak fel. Mivel a napunk jelentős részét munkával töltjük, a vezetővel való kapcsolat nem választható le a munkáról. Egy ártalmas vezetői kapcsolat aláássa a munkavállaló elkötelezettségét és magabiztosságát, nem csoda, hogy a felmondás sláger oka.

Mit tegyél? A vezető egyik feladata, hogy összekösse a munkavállalót a szervezet egészével, ezért érdemes gyakori face to face meetingeket tartani, hiszen a munkatársak keresik a vezetővel való kapcsolódási lehetőséget. Vezetőként fontos iránymutatást nyújtani és a dolgozók munkáját folyamatos visszajelzéssel segíteni. (Ezeket hiányolják a munkavállalók leginkább a vezetőjükkel való kapcsolatukból.)

 

2. Az unalmas munka a második leggyakoribb oka a felmondásoknak. Manapság a munkavállalók szeretnék megtalálni a szenvedélyt a munkájukban és élvezni azt. Ha ezt nem képes kielégíteni a munkakör, csak idő kérdése, hogy elveszítsük a munkatársakat.

Mit tegyél? Győződj meg róla, hogy a napi rutin feladatok mellett időről időre egy igazán kihívást jelentő feladatot is adsz a munkatársaknak vagy egyéb módon próbálod meg az élményszerűséget becsempészni a munkafolyamatokba. Egy jó ötlet erre a különböző feladatok gamifikálása például.

 

3. A szociális háló óriási megtartó erővel bírhat, de ez egy igencsak kétélű fegyver lehet, ugyanis a rossz munkatársi kapcsolatok szinte garanciát jelentenek a felmondásra.

Mit tegyél? Biztosíts platformot arra, hogy a munkatársak kapcsolódjanak egymással és kialakulhassanak emberi kötődések. Ha látod, hogy egy munkatárs nem integrált, vedd észre és cselekedj!

 

4. Ha a munkatársak szerint munkájuk során nincs lehetőségük készségeik és skill-jeik használatára, akkor vélhetően nem sokáig lesznek a szervezetünk tagjai. Alapvető emberi szükségleteink közé tartozik a hatékonyság és hasznosság érzésének megélése, ami növeli az egyén önbizalmát és büszkévé teszi. Ez az az érzés, amit a munkának biztosítania kell hosszú távon is.

Mit tegyél? Első körben ismerd meg a munkavállalók reményeit és vágyait, majd tegyél róla, hogy meglássák a fejlődési lehetőségeket. Ennek egy jó módja, ha jól felépített és transzparens karrierutak vannak a szervezetben.

 

5. Ha a munkatársak azt élik meg, hogy csak apró csavarok a gépezetben és nem érzékelik azt, hogy az ő munkájuk közvetlenül járul hozzá az üzleti célok eléréséhez, akkor ez az rövid távon is motivációvesztéssel jár, ami a felmondás előszobája.

Mit tegyél? Mutasd meg minden munkavállalónak egyenként, hogy ő maga és az ő munkája hogyan illeszkedik a big picture-be, mi az amivel értéket teremt és amivel hozzájárul a sikerhez.

 

6. Az autonómia hiányát jelölték meg a kutatásban részt vevők egy másik gyakori felmondási oknak. A túlkontrolláló vezetés, a mikromenedzselés ebbe a zsákutcába viheti el a vállalatot.

Mit tegyél? Azok a szervezetek lesznek előnyben a jövőben, amelyek képesek megteremteni a felelősségvállalás kultúráját, amely felhatalmazáson, bizalmon és önálló döntéshozatalon alapul.

 

7. Jelentőségteljesség hiánya is jelentős probléma. Az emberek többsége igényli azt, hogy valami önmaguknál nagyobb részesei legyenek; hogy az amit ők tesznek vagy amit a vállalat tesz, valamilyen módon hatással legyen, pozitívan változtassa meg a világot.

Mit tegyél? Bármilyen iparágban is aktív az adott vállalat, találhatunk valamilyen felettes célt. Fogalmazzunk meg egy inspiráló és motiváló víziót, egy küldetést, amit gyakran kommunikálunk a munkatársaknak, hogy ők is tudják, mi is az, amiért ők nap mint nap dolgoznak; milyen módon teszik a világot jobb hellyé.

 

8. A vállalat anyagi stabilitásában való bizonytalanság is képes elriasztani a munkavállalókat. A stabilitás észlelt vagy valós hiánya létbizonytalanságot okozhat, ami az emberek természetes biztonság iránti szükségletükkel ellentétes. Mivel minden munkavállalónak kell számlákat fizetnie és meg kell keresnie a betevő falatnak valót, érthető, hogy az ezért való aggodalom elriasztja őket.

Mit tegyél? Vedd elejét a bizonytalankodásnak és a pletykáknak, kommunikálj minden változást transzparensen. Engedd meg, hogy a munkatársak értsék és lássák mi történik a vállalattal a piacon, mikor, miért és hogyan állnak. Kommunikáld az üzleti sikereket, de a kudarcokat is, megmutatva a stratégiát, azt hogy is tervez a vállalat fellépni egy-egy helyzetben.

 

9. A vállalati kultúra önmagában is képes elriasztani a munkatársakat. Kutatási adatok szerint nagyon számít az általános légkör és az ehhez való illeszkedés érzése.

Mit tegyél? Az a mód, ahogyan a szervezetben az emberek a dolgokat teszik jó lehet az egyik ember számára, míg a másik számára nem az. Itt különösen erősen lép be a kiválasztás fontossága, hogy értékrendszerben olyan embereket válasszuk, akik képesek integrálódni az adott kultúrába. Akármennyire is megtaláljuk a hasonló szemléletű embereket, különbségek mindig lesznek – szerencsére -, ezért az elfogadás és az egyéni változatosság iránti tolerancia gyakoroltatása is fontos.

 

10. Lélekgyilkos dolog, ha nap, mint nap keményen dolgozunk, de a teljesítményünket nem ismerik el vagy még csak nem is észlelik…, nem csoda, hogy ez is fajsúlyos oka a felmondásnak.

Mit tegyél? Ne vedd természetesnek azt, ha a munkatársak magas színvonalon látják el a munkájukat. Adj gyakori és pozitív visszajelzést, használd a köszönöm szót, amilyen gyakran csak lehet, jutalmazd a teljesítményt mégpedig személyre szabottan, erkölcsi és olykor anyagi elismerésekkel is.

 

98fcafd6-3d3b-4017-a204-9a8cdf695c50-original

Végszó

A fentiekben előfordulási sorrendben mutattuk meg mik a leggyakoribb okai munkatársak felmondásának. Nem kell tehetetlenül állnunk és végignéznünk, ahogyan a tehetségek kivonulnak a vállalatunkból, a vállalatnak igenis van felelőssége a megtartásban. Apró odafigyeléssel elkerülhetők az újabb és újabb exit interjúk és a fájdalmas búcsúpartik.

A Bespoke Principles partnere lehet az Ön vállalatának is munkatársi megtartó programok, intervenciók kidolgozásában, legyen szó a vezetők fejlesztéséről, a szervezeti kultúra formálásáról, a dolgozói elégedettségi faktorok jobb megértéséről, egy motiváló teljesítményértékelési rendszer kialakításáról, munkakörtervezésről, vagy éppen karrier és talent programok kidolgozásáról.


Kérdésed, megjegyzésed van? Lépj kapcsolatba velünk elérhetőségeinken vagy szólj hozzá posztunkhoz!

Jövő heti cikkünkben Fekete Balázstól tudhatjátok meg, hogy mi a munkáltatói márkának (employer brand) szerepe a megtartásban.

Iratkozz fel a hírlevelünkre ezen a linken és kapj kézzel fogható tudást szervezet- és személyzetfejlesztés témában, amellyel Te is hozzájárulhatsz egy hatékonyan működő és versenyképes szervezet megteremtéséhez!

Bespoke Principles | Versenyelőny Önre szabva

bespokeprinciples.com | info@bespokeprinciples.com | +36 30 222 0761
facebook.com/bespokeprinciples | linkedin.com/company/bespokeprinciples

Exkluzív interjú Bereczki Ildikóval, a Vodafone Shared Services Budapest HR Igazgatójával a munkatársak megtartásáról

– Szervezetfejlesztés mindenkinek! Blogmagazin 4. szám 4. blogcikk –

 

Bereczki Ildikóval, a Vodafone Shared Services Budapest HR Igazgatójával beszélgettünk, aki 3,5 éve vezeti a szervezet HR csapatát. Ez alatt az idő alatt kollégáival együtt jelentősen javította a Szolgáltató Központ hatékonyságát; a vállalati kultúra formálásán keresztül sikerült növelni a munkatársak elégedettségét, és a HR megítélését is.

aaeaaqaaaaaaaar5aaaajde1mdrhnmexltc5mmmtndfhos1hnjc3lwezownintc5y2jkoa

Exkluzív interjúnkban arról kérdeztük Ildikót, szerinte mi a munkatársak megtartásának a kulcsa?

 

Bespoke Principles: Ildikó, mi az, amiben Te hiszel, szerinted mi kell ahhoz, hogy hosszú távon megtartsuk a munkavállalókat?

Ildikó: Két dolog fontosságát emelném ki. Szerintem leginkább megfelelő vállalati kultúrával lehet hosszú távon megtartani a munkatársakat. Mégpedig egy olyan vállalati kultúrával, amivel minden egyes munkavállaló tud azonosulni, amelynek olyan értékrendje van, amire a munkavállaló büszke lehet és amit képes magáénak vallani. A szervezeti kultúrán túlmenően a szociális kötődésnek, tehát a szociális hálónak van óriási megtartó ereje. Fontos, hogy az emberek tudjanak kapcsolódni egymással, közösségekbe rendeződni – mégpedig személyes érdeklődésük mentén, nem is feltétlenül munkaközösségekre gondolok. Hiszek abban, hogy az emberek elsősorban emberekhez kötődnek, nem cégekhez vagy folyamatokhoz. Ezért fontos, hogy a vállalat kapcsolati biztonságot adjon a kollégáknak.

Bespoke Principles: Ha a szociális kötődés megtartó erejében hiszel, mi az, amit ti a budapesti Shared Services-ben tesztek, hogy ezt erősítsétek?

Ildikó: Kiemelten figyelünk a szociális kapcsolatok erősítésére. Először is a mérés fontosságát emelném ki: rendszeresen készítünk hálózatkutatást, ahol betekintést nyerünk abba, hogyan alakulnak a szervezetben az együttműködések, milyen a kölcsönös együttműködések aránya, de feltérképezzük a bizalmi hálót is. Majd ezekre az adatokra építve célzott fejlesztéseket valósítunk meg. Sok olyan képzést tartunk mind a vezetői mind a munkatársi szintnek, amelyeknek kifejezett célja a kapcsolat-teremtési készségek fejlesztése. Létrehoztunk autonóm munkacsoportokat, ahol az embereknek önkéntes alapon van lehetősége bekapcsolódni valamilyen projektbe és ezen közösen dolgozni. Ezen kívül biztosítjuk a lehetőséget arra is, hogy a munkatársak személyes érdeklődésük mentén alakítsanak ki úgynevezett “diversity” csoportokat, amelyek szintén önszerveződő módon működnek. Így alakult ki például keresztény közösség, társasjátékos csoport, sport közösség, multikulti és nemzetközi csoport, de van LMBTQI csoport is. Ezek a csoportok különböző, munkahelyi életen kívüli programokat szerveznek maguknak, ahol közös élményeket tudnak szerezni. Volt egy olyan kezdeményezésünk is, amelynek során olyan csoportok jelentkezését vártuk, akik szerettek volna egy másik csoporttal együttműködni, vagy azért, mert a munkájuk vagy a folyamatok okán együtt kellene működniük és valamiért nem teszik vagy még nem volt elég jó az együttműködés. Nekik biztosítottunk teret és lehetőséget az együttműködésre, ahol mindig igyekszünk a probléma mögött álló valós okot megtalálni és kezelni.

Bespoke Principles: Említetted a szervezeti kultúra jelentőségét a megtartásban. Milyen egy megtartó kultúra a Te olvasatodban?

Ildikó: Mindenképpen olyan, ami teret ad. Teret ad az egyéni kreativitásnak, a tudásnak és kiaknázza a tapasztalatokat. Egy megtartó kultúra nem ragaszkodik merev struktúrákhoz, inkább hálózatosan működik, nem központosítottan. Támogatja az együttműködést és a hibákat tanulásra használja fel. Fontos az is, hogy a munkatársak érezzék, hogy hatással lehetnek a környezetükre. Egy megtartó kultúra azt is megengedi a munkatársaknak, hogy kiteljesedjenek, mégpedig nem csak a munkában, hanem személyként is például úgy, hogy a feladataik elvégzése mellett számukra fontos projektekkel, közösségekkel is foglalkozhatnak. Persze fontos a transzparencia, az elismerések és a gyakori pozitív visszajelzés is, még ha az csak egy kocka csokoládé, vagy egy egyszerű ‘köszönöm kártya’ formájában történik is, mint ahogy nálunk.

Bespoke Principles: Látjátok-e már, és ha igen, pontosan miben veszitek észre a pozitív változást?

Ildikó: Abszolút érezzük a pozitív változást, az elégedettségi felmérés mutatói jelentősen javultak 2 év alatt: 69%-ról 86%-ra nőtt a dolgozók elégedettsége. Ráadásul pont azok a tényezők javulnak, amelyekre figyelünk, amit fejlesztünk, és amire plusz erőforrásokat szánunk – ebben a diagnosztikának bizonyára nagy szerepe van. Ezáltal a munkatársak kiemelkedően elégedettek a támogató vezetéssel és a vállalati kultúrával. Egy másik eredmény az, hogy a csoportközi együttműködések elősegítése révén érezhetően javult a munkateljesítmény. A kölcsönös együttműködések mértéke például 20%-ról 52%-ra emelkedett. Úgyhogy mindenképpen megéri és megtérülő befektetés foglalkozni többek között vállalati kultúrával és a szociális hálóval.

Bespoke Principles: Szerinted egy SSC-ben nehezebb ügy, nagyobb kihívás a munkatársak megtartása, mint egy hagyományos szervezetben?

Ildikó: Rengeteg sztereotípia kapcsolódik az SSC-khez. Sokan még úgy képzelik el az SSC-t, ahol csak egyszerű, automatizálható és repetitív feladatok vannak, holott ez ma már koránt sincs így. Az SSC-knek is van egy természetes evolúciója és 3 fejlődési stádiuma. Az első szinten valóban inkább adminisztratív feladatok vannak, a második szinten viszont az SSC-k már a belső hatékonyságra törekszenek és folyamatosan fejlesztik a folyamataikat. A harmadik szinten pedig már üzletileg is képes az SSC hozzáadott értéket teremteni, már üzleti partner, ahol van beszerzés, sales, üzletfejlesztés, stb. A Vodafone Shared Services Budapest harmadik generációs SSC, így nálunk már van marketing, sales, lead management, üzletfejlesztés, projekt menedzsment és nemzetközi, globális projekteket irányítanak munkatársaink. Sokszor meg is lepődnek a nálunk frissen kezdett kollégák, hogy nem erre a komplexitásra számítottak. Úgyhogy inkább azt mondanám: egy SSC számára a munkatársak vonzása a nehezebb a már említett sztereotípiák miatt, a megtartással nincs nagyobb problémánk, mint bármilyen más piaci szereplőknek. A bevonzás elősegítésének egyik eszköze pedig az említett negatív előfelvetések lebontása, a valós helyzet tudatosítása.

Bespoke Principles: Talent-ek, vezetők, szakemberek, munkatársak … Van különbség a megtartásban?

Ildikó: Mi differenciáltan kezeljük a szakembereket, a talent-eket és a vezetőket. A szakemberek megtartását főleg az ő szakmai fejlődésükkel, tudásuk gyarapításával segítjük elő. Így ők sokszor mennek külföldre, különböző konferenciákra, tréningekre, hogy a saját területükön még jobbá válhassanak. A talent-ekre kidolgoztunk egy komplex talent programot, ahol számos képzést kapnak, és ahol közösségeket építhetnek. A talent-eknek ezen kívül lehetőségük van arra, hogy saját maguk válasszák meg a mentorukat, mégpedig bármilyen területről. A tapasztalat azt mutatja, hogy a legtöbb talent nem is a saját területéről választ mentort magának. A vezetők megtartásában – különösen ha frissen kinevezett vagy előléptetett, még magasabb szintre helyezett vezetőről van szó – az a fontos, hogy ne hagyjuk őket magukra, támogassuk őket a fejlődésükben és segítsük őket abban, hogy egy vezetői közösséget hozzanak létre, amihez tartozni tudnak.

Bespoke Principles: Ildikó, Te még nem dolgozol olyan nagyon rég óta a VSS Budapestnél. Téged, mint munkatársat és mint vezetőt mivel tud megtartani a vállalat?

Ildikó: A nyitottságukkal, azzal, ha – ahogy eddig is – teret kapok a kísérletezgetésre, az új dolgok kipróbálására.

Végszó

A Bespoke Principles áll rendelkezésére azoknak a vállalatoknak, akik készek változtatni, készek a szociális hálóba és a szervezeti kultúrába fektetni, ezzel szert téve piaci versenyelőnyre és olyan kollégákra, akik hosszú távon járulnak hozzá a vállalat sikeréhez.


Kérdésed, megjegyzésed van? Lépj kapcsolatba velünk elérhetőségeinken vagy szólj hozzá posztunkhoz!

Jövő heti cikkünkben megtudhatjátok, hogy mi a felmondás 10 legkritikusabb oka és mit lehet tenni ezek ellen.

Iratkozz fel a hírlevelünkre ezen a linken és kapj kézzel fogható tudást szervezet- és személyzetfejlesztés témában, amellyel Te is hozzájárulhatsz egy hatékonyan működő és versenyképes szervezet megteremtéséhez!

Bespoke Principles | Versenyelőny Önre szabva

bespokeprinciples.com | info@bespokeprinciples.com | +36 30 222 0761
facebook.com/bespokeprinciples | linkedin.com/company/bespokeprinciples

13 arra utaló jel, hogy a munkatársad épp felmondani készül

– Szervezetfejlesztés mindenkinek! Blogmagazin 4. szám 3. blogcikk –

 

Régóta vitatott kérdés, hogy vajon mennyire ismerhető fel, ha egy munkavállaló a felmondás gondolatával játszadozik?

Elképzelhető-e, hogy a munkavállalónak észrevehetően megváltozik a viselkedése, és ilyen módon előre bejósolható a távozása, ha valaki tud olvasni a különböző verbális és nonverbális jelzésekből?

 

Timothy M. Gardner és Peter W. Hom kutatásukban épp ennek a kérdésnek jártak a végére.

A kutatás első fázisában igyekeztek összegyűjteni mennél több olyan viselkedésbeli jegyet, ami utalhat egy munkavállaló felmondási szándékára. E célból 100 vezetőt kértek meg arra, hogy próbálják meg felidézni azoknak a munkatársaknak a viselkedését, akik nemrégiben mondtak fel. Majd 100 nemrégiben felmondott munkavállalót is megkérdeztek, hogy szerintük miben változott meg a viselkedésük felmondás előtt. Ezzel a módszerrel összesen 900 viselkedésbeli mikro-változást sikerült azonosítaniuk. Ez a szám értelemszerűen túl nagy ahhoz, hogy azt bárki is képes legyen munkahelyi körülmények között megfigyelni, így a szerzők arra vállalkoztak, hogy leszűkítve ezt a listát, megtalálják azokat a fő jeleket, amelyek a lemorzsolódást a legnagyobb valószínűséggel jelzik előre.

A kutatás második fázisában csoportosították a korábban talált 900 viselkedésbeli jegyet, létrehozva egy összesen 116 kérdéses kérdőívet. Majd arra kértek számos vezetőt, hogy ítéljék meg: milyen gyakran tapasztalják az egyes jelenségeket egy 1-től 5-ös skálán. A vezetők válasza alapján kizárták a legritkábban, legkevésbé konzisztensen előforduló tényezőket. Még két ismétlés után 13 olyan tényezőt azonosítottak, ami magasan korrelált a későbbi lemorzsolódással, leginkább bejósolva azt.

Íme az a 13 dolog, amiben felmondás előtt leggyakrabban megváltozott a munkatársak viselkedése:

  1. csökkent a produktivitásuk
  2. kevésbé viselkedtek csapatjátékosként
  3. csak a minimumot, a legszükségesebb feladatokat teljesítették
  4. kevésbé igyekeztek teljesíteni a menedzserek kérését a szokásosnál
  5. kevésbé voltak hajlamosak elköteleződni hosszú távú projektek iránt
  6. attitűdjük negatívabbá vált
  7. kevesebb igyekezetet és motivációt tanúsítottak
  8. csökkent a fókuszáltságuk
  9. gyakrabban fejezték ki a munkájukkal kapcsolatos elégedetlenségüket a szokásosnál
  10. gyakrabban fejezték ki a vezetőjükkel kapcsolatos kritikájukat a szokásosnál
  11. többször fordult elő a szokásosnál, hogy korán/korábban mentek haza a munkából
  12. elveszítették a lelkesedésüket a szervezet céljai és missziója iránt
  13. a szokásosnál kisebb érdeklődést mutattak az ügyfelekkel való együttműködésben.

Kérdés, hogy ezek a tényezők vajon mennyire helytállók?
Tényleg bejósolják a jövőbeli lemorzsolódást a gyakorlatban is, vagy csak elméletben érvényes az amúgy logikusnak és hihetőnek tűnő lista?

A szerzők ezt is letesztelték! Nagyszámú vezetőt kértek meg arra, hogy töltsék ki a kérdőívet és pontozzák le, hogy vajon mennyire észlelik ezeket a jeleket a mostani csapatuk tagjai között. 12 hónappal később a szerzők ismét felkeresték ugyanezeket a vezetőket és megkérdezték tőlük, hogy kik azok a munkatársak, akik időközben felmondtak és kik vannak még mindig a szervezetben?

Az eredmény megdöbbentő volt! Azok a munkatársak, akik magasabb pontszámot kaptak a vezetőktől, kétszer valószínűbben hagyták ott a vállalatot. Ez azt jelenti, hogy minél inkább megfigyelhetők voltak a munkatársaknál a fent tanúsított jelek és viselkedésbeli változások, annál valószínűbb volt, hogy 1 éven belül felmondanak. Tehát, azok a munkatársak jó része, akik produkálták a 13 jel többségét, azok 1 évvel később már nem dolgoztak az adott vállalatnál. Az eredmény egyértelműen arra utal, hogy előre látható az, ha egy munkatárs a távozás gondolatával játszadozik, persze csak azoknak, akik képesek észlelni és értelmezni a jeleket.

A kérdés már csak az: mit tegyünk akkor, ha észrevesszük ezeket a jeleket a munkatársakon?

A szerzők tanácsa az, hogy ne csak szervezeti szintű programokkal igyekezzünk operálni és a rizikót csökkenteni, hanem egyéni intervenciókkal is dolgozzunk, és főleg azoknak a megtartására fókuszáljunk, akik a “sztár alkalmazottak”, hiszen az ő elvesztésük még fájdalmasabb. Ehhez logikusan szükséges az igazi talent-ek, a “sztár munkavállalók” azonosítása és annak a diagnosztizálása, hogy pontosan kiknek a lemorzsolódása valószínűsíthető. Erre a hálózatelemzés vagy más néven szociometria módszertana képes.

Végszó

Egy munkatárs elvesztése rendkívül fájdalmas és költséges egy szervezet számára. A Bespoke Principles tanácsadói csapata segíthet annak feltárásában miért maradnak és miért mennek el a vállalattól a munkatársak, valamint az izolált tagok és kulcsfontosságú emberek név szerinti azonosításában is. Ezt követően már stratégiailag megalapozottan, akciótervek formájában, közös erőfeszítéssel tehetünk azért, hogy ne veszítsük el egy vállalat sikerének legfontosabb szereplőit: az embereket!

Felhasznált irodalom: Harvard Business Review: 13 Signs That Someone Is About to Quit, According to Research

Kérdésed, megjegyzésed van? Lépj kapcsolatba velünk elérhetőségeinken vagy szólj hozzá posztunkhoz!

Jövő heti cikkünkben olvashatják Bereczki Ildikóval, a Vodafone Shared Service Budapest HR Igazgatójával készült exkluzív interjúnkat a munkavállalók megtartásának lehetőségeiről. 

Iratkozz fel a hírlevelünkre ezen a linken és kapj kézzel fogható tudást szervezet- és személyzetfejlesztés témában, amellyel Te is hozzájárulhatsz egy hatékonyan működő és versenyképes szervezet megteremtéséhez!

Bespoke Principles | Versenyelőny Önre szabva

bespokeprinciples.com | info@bespokeprinciples.com | +36 30 222 0761
facebook.com/bespokeprinciples | linkedin.com/company/bespokeprinciples

Így vonzd be, tartsd meg és motiváld az Y és Z generációs munkavállalókat!

– Szervezetfejlesztés mindenkinek! Blogmagazin 4. szám 2. blogcikk –

 

Napjaink legégetőbb kérdései közé tartozik, hogy miért nem sikerül a vállalatoknak bevonzani a fiatalokat a munkaerő-piacra, illetve az, hogy hogyan tudnák megtartani őket.

A felgyorsult info-kommunikáció korában a generációs feszültségek feloldása nélkül a szervezetek egyre jobban elveszíthetik a kapcsolatot a munkaerő-piaccal, és később akár saját értékesítési piacukkal is.

A felmérések szerint korántsem elegendő a munkaerő-piaci gondok rendezéséhez a közbeszédben általánosan sürgetett béremelés – mert ez csak egy gyorstapasz lenne a sebre.

„A mai alkalmazottak egyértelműen emberségesebb munkakörülményeket és empatikusabb vezetőket akarnak” – mondja például a Vasas Szakszervezet 3000 fős  legutóbbi felmérése is. Ez kihívás elé állítja a közvetlen termelési vezetőket is, akik korábban kevés dicsérettel és sok fegyelmezéssel is el tudták érni a szervezeti célkitűzéseket.

A vállalatoknak miért fontos a kiváló munkaerő megszerzése és megtartása?

A dolgozók megtartása, az elszivárgás gátlása költséghatékonyabbá teszi a működést, hiszen kevesebb a kiválasztással, onboardinggal és betanítással járó idő és költség.

Ugyanakkor jellemzően manapság kettős prés alatt vannak a szervezetek: a globalizáció kereteinek kitéve növekszenek az elvárások, és mégis sokszor csökkennek a kapacitások és keretek.

Az év végi tervezési folyamataikban a vállalatok törekszenek a fluktuációhoz kapcsolódó költségek minimalizálására. Mindemellett iparági benchmark elemzéseikben folyamatos összemérés alatt állnak, leányvállalataik vagy egységeik összehasonlításában igyekeznek elsajátítani a „legjobb gyakorlatokat”.

És mégis nagyon nehéz ma a munkaerő megtalálása és megtartása, mert egy új generáció jelent meg a piacon, amelynek mások a várakozásai és elvárásai, mint az elődeiknek.

A szakirodalom szerint a motiváció részben belső, részben külső tényezők függvénye.

Nézzük meg mindezeket a ma gyakornokként vagy alacsonyabb végzettségű munkavállalóként a munkaerőpiacra berobbanó Z generáció szempontjából!

Mielőtt végiggondoljuk a  felmerülő döntési szempontjaikat, ne feledkezzünk meg arról hogy kétféle munkahely létezik a szemükben: Ahol „cool”, azaz trendi dolgozni, és ahol „gáz” – azaz nincs középkategória. Természetesen a többség a „cool” munkahelyeket keresi, és arról, hogy mi a cool, meg is osztja véleményét a közösségi média csatornáin keresztül…

Mitől válhat ma „cool”, azaz trendi munkahellyé egy szolgáltatóközpont vagy termelőüzem?

 

Belső munka motivátorok:

  • Az értelmesség érzése. Vajon miért nem akarnak a különben jellemzően “kényelemkereső” fiatal munkavállalók olyan munkahelyeken elhelyezkedni, ahol nem kapnak magyarázatot arra, hogy mit miért kell úgy tenni, ahogy.  Amíg a korábbi nemzedékek egy hierarchikusabb világban nőttek fel, ahol „feljebbvalóik” utasítását  kétkedés nélkül elfogadták, ma tudomásul kell vennünk azt, hogy a mostanában felnövő fiatalok sokkal kétkedőbbek. Ezt előnyükre fordíthatják azok a munkahelyi kultúrák, amelyek biztosítják a kétkedés, a kérdésfeltevés jogát, folyamatosan törekedve arra, hogy egyre jobban tökéletesítsék, egyre hatékonyabbá tegyék folyamataikat. Azok a munkahelyek pedig, amelyekben a vezetők még a logikus kérdéseknek sem örülnek, hátrányban lesznek a munkaerő-piacon.
  • A választás érzése. Nem szeretjük az egyhangúságot, és az ultimátumokat, bármilyen nemzedékhez is tartozunk. De a Z generációs fiatalok hangot is adnak annak a vágyuknak, hogy maguk dönthessenek bizonyos kérdésekben! A korábbi nemzedékek úgy nőttek fel, hogy kevés választási lehetőségük volt, de a fogyasztói társadalom előnyeit élvező új nemzedék kicsi korától megszokta, hogy megkérdezik a véleményét, döntési joga van abban, mi legyen a vacsora, milyen ruhát szeretne hordani és milyen zenét akar hallgatni.
  • A kompetencia érzése. Mindannyian szeretjük az olyan feladatokat, amelyekben kiteljesedhetünk, ugyanakkor kicsit feszegethetjük is a saját határainkat. A korábbi nemzedékek még nem spot-jellegű, rövid figyelmet igénylő, gyors impulzusokat nyújtó meséken nőttek fel, ezért könnyebben megtalálták a helyüket a monoton, esetleg unalmas munkavégzés mellett is. A ma felnövő nemzedék azonban hozzászokott a folyamatos „vibráláshoz”, ahol igényli, hogy időnként értékelő körökkel megszakítva értékeljék, hogy megfelelő a munkája, és fontos, amit tesz.
  • A haladás érzése. „Aki lemarad, kimarad” – ez a folyamatosan versengő hozzáállás néhány éve még az Y generáció munkavállalásával sokkolta a munkahelyeket. Ma már ez természetessé vált – és nem is igen vannak olyan munkahelyek, ahol ne lenne szükség néhány évenként valamilyen technológiai megújulásra.

Külső munkahelyi motivátorok:

  • Eszköz jellegű külső motivátorok: A munkavégzés körülményei akkor számítanak ma cool-nak, ha a céges kommunikáció nem egyoldalú, hanem interaktív, és ahol lehet játékos is. Ha a mondanivaló tömör (nem több mint 10 soros e-mailek!) és egyértelmű. A Z generáció (az Y-hoz nagyon is hasonlatosan) igényli, hogy  a legújabb technológiai eszközöket használhassa a munkavégzés során. Ha a technika lehetővé teszi, lehessen home-office-ból ellátni a munkát. Jelenléti munkavégzésnél pedig nagyon fontos a csapatszellem. Nem utolsó szempont persze a  bérrendszerrel való elégedettség sem – de nem ez a fő kérdés!
  • Nem eszköz jellegű külső motivátorok: A vezetői munkából, a csapat irányából és a vállalati kultúrából érkező motivációs hatás. Részben a fentebb már érintett közösségi élményeket nyújtó munkahelyek válhatnak trendivé, ahol magas szintű a felhatalmazás, lehet projektekhez csatlakozni, ahol számít a véleményük, ahol jó szelfiket lehet készíteni, mert például rendezett, világos a környezet. – Nos, mindezek a tényezők befolyásolják azt, mennyire vonzó egy ma végző fiatal számára a kínált munkahely!

Mitől válhat tehát ma „cool”, azaz trendi munkahellyé egy szolgáltatóközpont vagy termelőüzem?

Attól, hogy a munkavállaló fiatalok azt érzik, és a közösségi médiában is azt látják, hogy egy olyan helyen dolgozhatnak, ahol a vezetők minden nap éreztetik velük, hogy fontosak, hogy számítanak, hogy fejlődhetnek és kibontakozhatnak. Ahol kikérik a véleményüket, bevonják őket az új megoldások keresésébe, a folyamatos termékfejlesztésbe, és egy jó csapat tagjai lehetnek.

Használjuk hát ki az új generáció erősségeit, és építsük VELÜK EGYÜTT azt a fajta vállalati kultúrát, amely más kortársaik számára is vonzó lesz.

Készítsünk interaktív e-learning anyagokat, vírus-videokat, amelyeket maguk is szívesen terjesztenek.

Fejlesszük és érzékenyítsük a céges vezetőket, hogy használják és fordítsák előnyükre a új generációk erősségeit!

A bunkó főnökök ideje mindenképp lejárt. Épp itt volt az ideje!


A szerzőről 

3bf80d9

Schäffer Beáta, vezetői coach, tanácsadó, aki a témáról könyveket is írt: IFJÚ TITÁNOK és A LEGIFJABB TITÁNOK címmel. Jogi szakokleveles közgazdász, több évtizedes, banki, vezetői és változásmenedzsment tapasztalattal rendelkezik. Korábban multinacionális vállalatok gazdasági igazgatója volt, mára business coachként mintegy 100 vezető fejlesztésében vett részt. Angol és magyar nyelven tart tréningeket, workshopokat, speciális (pl. pénzügyes, projektmenedzsment, döntéshozatal) témákban is.


Kérdésed, megjegyzésed van? Lépj kapcsolatba velünk elérhetőségeinken vagy szólj hozzá posztunkhoz!

Jövő heti cikkünkben megtanítunk olvasni a jelekből: bemutatunk 13 jelet, ami arra utal, hogy a munkatársad épp felmondani készül. 

Iratkozz fel a hírlevelünkre ezen a linken és kapj kézzel fogható tudást szervezet- és személyzetfejlesztés témában, amellyel Te is hozzájárulhatsz egy hatékonyan működő és versenyképes szervezet megteremtéséhez!

Bespoke Principles | Versenyelőny Önre szabva

bespokeprinciples.com | info@bespokeprinciples.com | +36 30 222 0761
facebook.com/bespokeprinciples | linkedin.com/company/bespokeprinciples

Onboarding: hogy illesszük be úgy az új kollégákat, hogy nálunk maradjanak?

– Szervezetfejlesztés mindenkinek! Blogmagazin 4. szám 1. blogcikk –

 

Képzeljük csak el, hogy az első munkanapunkon, félelemmel vegyes izgatottsággal megérkezünk az új munkahelyünkre, belépünk, kedvesen rámosolygunk a recepciósra, bemutatkozunk és várjuk a felismerést az arcán … mire ő ridegen megkérdezi, hogy miben segíthet. Egyből kapcsolunk, hogy bizony itt nem vártak minket… nincs asztalunk, nem férünk hozzá semmihez, nem tudjuk mi lesz a feladatunk vagy mit kell csinálnunk első nap. A kollégák közé belépve pedig mindenki kínos értetlenkedéssel néz ránk, hogy “ő vajon mit keres itt?”, majd egész nap láb alatt érezve magunkat hallgatjuk a sok, számunkra még értheteten helyi zsargont, rövidítésekkel dobálózó kollégákat, tökéletesen haszontalannak érezve magunkat.

Vajon mi lesz az első gondolatunk? Sokaknak bizonyára az, hogy “na, biztos, hogy nem innen fogok nyugdíjba menni.”

Ahogy a fenti példa is mutatja, az onboarding fontossága nagyon alá van becsülve, holott a munkavállalók megtartásának hatékony eszköze lehet.

 

Hogy milyen mechanizmuson keresztül hat a megtartásra és milyen számszerűsíthető adatok mutatják az onboarding fontosságát, kiderül az alábbi cikkünkből.

 

Megdöbbentő statisztika az, hogy a munkavállalók kb. 17%-a már az első három hónapon belül távozik a szervezetből, 6 hónap alatt pedig már 86%-uk véglegesen eldönti, hogy fog-e maradni hosszú távon vagy sem. Ezek az adatok azt mutatják, hogy igenis számít az első benyomás, a munkavállalók gyorsan döntenek arról, hogy maradnak vagy mennek. Egy onboarding program épp ebben segíti a vállalatokat, hogy a döntő pillanatban, a kritikus helyzetekben jelen legyenek a munkavállalóik számára, megakadályozva a korai lemorzsolódást.

Felmérések adataiból látszik, hogy a munkavállalók ⅓-a szerint belépésükkor egyáltalán nem volt részük onboarding programban vagy az korántsem volt kielégítő. Az onboarding nem egyenlő egy halom belépési papír kitöltésével és egy üdvözlő kézrázással, hanem a kapcsolat kialakításának első lépése. Nem is egy egyszeri történés, hanem jó esetben egy teljes folyamat, ami optimálisan akár a teljes első munkaévet átíveli.

A tapasztalat azt mutatja, hogy a kapcsolat és az összhang megteremtésének legkritikusabb időszaka a belépés utáni első 90 nap. Ez az az időszak, amikor megalapozódik a vállalattal, a menedzsmenttel és a társakkal való kapcsolat. Ha ebben a periódusban valami balul sül el, az könnyen vezethet a munkatárs elvesztéséhez.

Az onboarding-nak egy szisztematikusan és komprehenzív módon végrehajtott folyamatnak kellene lennie, amivel az új munkatársakat beillesztjük a szervezetünkbe és annak kultúrájába. Ennek során tanulja meg a belépő, mik a szervezetben értékelt attitűdök, milyen viselkedés az elvárt, valamint a munkájához szükséges tudást is az onboarding során sajátítja el, szerencsés esetben on the job, szert téve új skill-ekre is. Az onboarding feladata az is, hogy a munkavállalóknak már az első napjukon kristálytiszta képük legyen a feladataikról, a velük szemben támasztott elvárásokról és az elérendő célokról.

Amellett érvelünk, hogy egy jól felépített, szórakoztató, bevonó onboarding programnak szignifikáns hatása van számos tényezőre, többek között a munkatársak megtartására is.

 

Lássunk néhány adatot erről:

Azoknál a cégeknél, ahol van onborading program:

  • ott a munkavállalók 62%-kal gyorsabban érik el a teljes produktivitás állapotát
  • 54%-uknál szignifikánsan magasabbak a dolgozói elégedettség mutatók
  • ott 11%-kal nő a dolgozók munkateljesítménye
  • 66%-uk számolt be gyorsabb és sikeresebb munkavállalói integrációról, asszimilációról.

Semmi sem bizonyítja jobban az onboarding fontosságát, mint Aberdeen 2009-es kutatása, aki egy 3 éves periódust vizsgálva azt találta, hogy azok az új belépők, akik keresztülmentek egy strukturált beléptető folyamaton, azoknak az 58-69%-a 3 évvel később is a vállalat tagja volt, míg azoknál a cégeknél, ahol nem volt onboarding ez a szám jelentősen kisebb volt. Ezt a tendenciát támasztják alá a munkavállalók nyilatkozatai is. 23%-uk állította azt, hogyha kaptak volna támogatást például az első munkanapjukon, vagy ha a világos információkat kaptak volna és a felelősségi körük tisztázásra került volna, akkor az arra ösztönözte volna őket, hogy az állásukban maradjanak.

A kiváló szervezetek mit csinálnak máshogy?

A kiváló és legjobban teljesítő vállalatok 83%-ánál már jóval a munkavállaló megérkezése előtt elkezdődik az onboarding folyamata. Gyakran már az érkezés előtt bevonják az új munkatársat, sokszor játékos formában, vagy érkezés előtti kérdőív kitöltésével készülnek az új munkavállaló jövetelére, esetleg lehetőséget teremtenek már érkezés előtt fdc37f11-cb41-4d4a-a54f-75d7dff92ea2-originala kérdezésre vagy frappánsan fotót küldenek a közvetlen munkatársakról. 2,5-szer gyakrabban jelölnek ki mentort az újonnan belépők számára. Folyamatosan visszamérik az onboarding hatékonyságát, mégpedig sokszor 4 lépésben: 1 hónap, 3 hónap, 6 hónap és 1 év után. Az onboardingra egy folyamatként tekintenek és közel 1 éves időszakban gondolkodnak. Folyamatosan follow up-olják a programot és visszajelzést kérnek a munkatársaktól, hogy mire volna még szükségük a beilleszkedéshez vagy, hogy a munkájukat hatékonyan láthassák el. Számtalan apróságot tesznek, hogy élményszerűvé tegyék az új kolléga első napját: kedves üzenettel fogadják vagy welcome party-t szerveznek.

Az onboarding magasiskolája pedig az, ha igazi élménnyé tesszük a munkavállalók első napját például játékos turnamentek szervezésével és a szociális kapcsolatok kialakításának segítésével.

Végszó

Első pillanatra fáradtságosnak, időigényesnek, költségesnek tűnhet egy onboarding folyamat, hiszen ehhez eszközöket kell vásárolunk, online platformot üzemeltetnünk és időt szánni rá. A Bespoke Principles tapasztalatai szerint a legátfogóbb, legszórakoztatóbb onboarding is nagyságrendileg olcsóbb, mint egy lehetséges tehetség elvesztése és egy új munkavállaló toborzása. Egy átfogó, a szervezethez illeszkedő beléptető program összeállítása kapcsán forduljon bizalommal szakértőinkhez.


Kérdésed, megjegyzésed van? Lépj kapcsolatba velünk elérhetőségeinken vagy szólj hozzá posztunkhoz!

Jövő heti cikkünkből Schaffer Beátától tudhatod meg, hogy vonzd be, tartsd meg és motiváld az Y és Z generációs munkatársakat.

Iratkozz fel a hírlevelünkre ezen a linken és kapj kézzel fogható tudást szervezet- és személyzetfejlesztés témában, amellyel Te is hozzájárulhatsz egy hatékonyan működő és versenyképes szervezet megteremtéséhez!

Bespoke Principles | Versenyelőny Önre szabva

bespokeprinciples.com | info@bespokeprinciples.com | +36 30 222 0761
facebook.com/bespokeprinciples | linkedin.com/company/bespokeprinciples